（）称为物料需求计划，根据预测和客户订单的需求安排生产计划。

A.主生产计划

B.物料需求计划

C.能力需求计划

D.车间控制

基于产品分销配送补货的生产物料计划

某家电制造公司在华中地区设立了一区域分销配送中心，负责华中地区的分销配送业务，如果A产品年销售量为10000台。公司物流管理人员通过对A产品分销物流系统总成本的计算，确定每次向工厂补货费用为90元，年储存单位成本为20元，每次向工厂补货提前期为1周，对客户的配送货提前期为1周；配送中心A产品计划编制周期，公司规定统一为8周，公司为防止销售短档设定配送中心A产品安全库存为150台。现通过A产品订单分析与销售预测得知：配送中心A产品某计划期各客户需求情况如下表，同时A产品计划期初库存与工厂补货在途也得知如下表。

配销中心DRPⅠ A产品计划逻辑
	前一个 DRP 计划期	DRPⅠ计划周期
周次
1	2	3	4	5	6	7	8
客户需求计划		150	200	120	100	150	140	80	180
工厂补货在途		200	300
计划期末库存	200
计划应到补货
计划向工厂补货
配送货计划
工厂主生产计划

问题：

A.特定产品或部件的需求，来自于客户订单，预测，工厂之间的需求，一个分支仓储点的需求等

B.同步协同供应和管理的职能，使得组织能够最大化确认需求并满足需求

C.确认产品和服务的需求，以支持市场的职能。当供给不足，优先排序，推动计划，使得资源得到利用，业务产生利润

D.计划，执行，控制，监督流程使得产品和服务的设计，定价，推广和配给满足组织和个人的需求

制的精益管理。根据收到的客户订单安排生产，通过将供应链管理系统与ERP系统连接，为供应商提供了Web交流平台。当生产系统发出物料需求指令后，供应链管理系统就向供应商发送物料供货信息。供应商接收到这些信息后，可以及时安排生产计划，在规定时间内快速准确地将物料送达上海通用的生产线，从而使零配件库存降低到最低。有数据显示，上海通用针对国内供应商的生产计划可以做到两小时至两天，国外供应商的计划则从4周至12同，国内供应商的零部件的最多库存仅为8小时。上海通用利用信息技术，对客户的个性化需求快速及时反应，自动安排生产计划，物料供应计划等。在电脑中，除了存有客户对购买车型、配置的个性化要求，还对每辆生产车辆编有SGM生产编号，这个编号是车辆在流水线上的身份证，自动车体识别系统将汽车制造信息自动读入电子标签内，零部件组装等制造信息就将随车身经过每一生产工段直接进入总装车间。通过计算机联网系统，将与汽车“身份证”对应的符合顾客个性化需求的汽车制造过程中所需物料信息，一一对应传递到各个工位，在生产线上根据车辆不同的生产编号准确无误地执行不同的任务，正确完成不同的装配工作，形成由零部件的涓涓细流汇成整车流的完整过程。问题：（1）上海通用精益物流系统中，驱动生产的源动力是什么？请加以解释。（2）阐述精益物流系统的特征。（3）阐述精益物流系统的目标。

A.资源需求计划

B.主生产计划

C.物料需求计划

D.分销需求计划

A.能力需求计划

B.粗能力需求计划

C.主生产计划

D.物料需求计划

A.净需求量计算

B.计算物料的毛需求量

C.安全库存量、废品率和损耗率等的计算

D.批量计算

E.下达计划订单

A.资源需求计划

B.主生产计划

C.物料需求计划

D.分销需求计划

A.店员可能不太愿意使用该系统

B.网络的运营成本可能没有得到全面预测

C.客户可能会觉得网络的使用对其构成威胁

D.网络需要昂贵的非标准化部件

积压率和按时到货率的情况进行了调研。调研结果显示，除产品的按时到货率基本满意外，光明乳业的产品在缺货率、新鲜度以及自身库存积压率方面都不太理想。

对此，光明乳业的相关负责人认为以下三个原因。一是由于保险产品配送的特殊性，光明乳业每日与联华的订单数量达几千张，双方的工作量都比较大，造成订单的采集成本比较高。二是订单下达完全依靠业务员的经验或者感觉来判断，会有一些误差；并且不能将这种人的经验转化为公司的财富；另外，人员的流动造成公司短期内的业务情况异常，销量有一定的流失。三是光明乳业让业务员通过手持设备(PDA)进行订单输入，这种数据交换的方式具有很高的时效性和销售准确率，但每天只能导入一次订单，不能实现二次配送，难以满足零售商的需求。

于是，一些新的供应链管理模式被提上日程。对于被认为是经销商或零售商实现负现金流强势工具的供应商管理库存(VMI)，光明乳业并没有简单排斥，深入分析之后，发现它是增加销售量、提高服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户联系的有效手段。因此，完善这种VMI模式，形成自身有效的客户反映系统，便形成了光明乳业寻求突破的光明大道。在这种情况下，2003年光明乳业决定与联华联手开展VMI项目，以提高订单精度和效率，实现无间断供货，最终实现电子化订单、网上对账及支持。

为了很好地完成项目，光明乳业与联华商量之后，制定了VMI项目的目标。通过实施VMI，光明乳业希望能够根据客户分销中心(DC)或零售终端(POs)的销售情况进行有效的客户需求预测，达到减少库存不足以提高客户服务水平和库存周转率，减少库存水平(客户和供应商)，以便减少供应链成本的目的，进而优化物流配送，加强与零售商之间的战略伙伴关系．提高供应链管理水平和客户忠诚度。同时，光明乳业希望能根据客户实际销售情况，变“推动供应”为“拉动供应”，提高订单的效率和精度，减少采集成本。

对于经销商或零售商来说，实施VMI的阻力在于说服供应商。对于供应商来说，主要困难在于关键问题的解决。根据光明乳业设计的系统构架，由联华的各家超市将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到联华总部，然后经由联华总部传递到光明乳业的后台——VMI系统中。这些信息经过VMI系统处理后，会给出一个产品的预测信息，然后把信息给联华发送过去。之后，联华根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司，最终，光明乳业ERP的后台会产生一个物流的配送单，实现不间断地送货。

然而，这个看似简单的系统，实施起来难度却非常大，其中订单的预测是VMI系统的关键因素，也是光明乳业面临的最大难题。为了保证订单的准确性，光明乳业绞尽脑汁，摸索出一套行之有效的预测思路。

首先，光明乳业通过对联华的一些历史数据进行初步分析，比如进行回归分析等。对一些因素进行考虑，如节假日、温度、天气、促销等不确定的因素，系统管理人员将这些因素转化成参数，由业务员提供个人经验值，完成VMI预测系统的销售影响因素的初始系数设定。接下来，对历史数据及各种信息，比如VMI门店信息、天气、促销、团购、库存预警、发货策略等进行处理。

最后，通过对光明乳业VMI这个多元化的信息反馈系统，确保任何影响销售的因素及时被记录并交由系统作进一步处理。主要分四个方面：一是对各种信息如门店信息、天气信息、团购信息等进行基础性维护；二是通过光明的0M0系统完成促销计划的提前导入，以计划的准确性及信息转换的便捷性，完善促销信息；三是采集产品的缺货率、新鲜度、即时库存、精品促销活动等更多的信息，并立即运用起来；四是与联华形成互动联系，二次要货计划由网上VMI系统实现，而一些突发信息比如停电、修路等可以通过光明VMI热线来实现，形成门店主动反馈。

问题：

(1)VMI系统的关键因素是什么？光明乳业是如何解决这个关键问题的？

(2)建立VMI系统对光明乳业产生哪些积极的作用？

A.物料需求计划

B.企业资源计划

C.物料供给计划

D.企业管理计划