第2题
雀巢与家乐福之供应商管理库存系统
雀巢公司是世界最大的食品公司,总部位于瑞士沃韦市,由Henry Nestle于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司,500多家工厂,员工总数约有22万名。其产品行销80多个国家。家乐福公司是世界第二大连锁销售集团,于1959年在法国成立,全球有9061家店,24万名员工。
从1999年开始,雀巢公司和家乐福公司进行密切合作,在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI)示范计划,并希望将相关成果在各自的公司内推广。VMI主要指供应商依据销售及安全库存的要求,替零售商下订单或补货,而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。这样将大幅度改进供应商面对市场的反应时间,从而能尽早得知市场确切的销售信息,降低供应商与零售商的库存,进一步提早安排生产,降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始,积极与家乐福合作,建立VMI示范计划的整体运作机制,总目标是增加商品的供应率,降低家乐福库存天数,缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标包括:雀巢对家乐福物流中心的产品到达率达90%,,家乐福物流中心对零售店面的产品到达率达95%,家乐福物流中心库存天数下降至预设标准,以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体指标。另外,雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用,以加强掌控能力并获得更大规模效益,家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。
在信息系统的投入上,家乐福公司主要是在EDI系统建设上的花费。雀巢公司除了EDI系统建设外,还引进了一套VMI系统。在系统建设方面,雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的形式来进行资料传输,而在雀巢公司的VMI管理系统部分,则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下,充分考虑系统需求特性后,最后选用了Infule的EWR产品。
经过近一年的推进实施,雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:每日9:30以前,家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。9:30~10:30,雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库中,并产生预估的补货需求,系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统,依据实际库存量计算出可行的订货量,产生建议订单。10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:30~11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:00~11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
除了建立一套VMI运作系统与方式外,在具体目标方面也有显著效果:雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%提升到95%;家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升到90%左右,而且仍在继续改善中;库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下;在订单修改方面也由60%~70%的修改率下降至10%以下。
问题:
(1)VMI的定义是什么?
(2)家乐福通过供应商管理库存系统取得了哪些成就?
第5题
在VMI系统中决定库存水平以及维持该库存水平的策略是()
A.供应商
B.零售商
C.制造商
D.批发商
第6题
对此,光明乳业的相关负责人认为以下三个原因。一是由于保险产品配送的特殊性,光明乳业每日与联华的订单数量达几千张,双方的工作量都比较大,造成订单的采集成本比较高。二是订单下达完全依靠业务员的经验或者感觉来判断,会有一些误差;并且不能将这种人的经验转化为公司的财富;另外,人员的流动造成公司短期内的业务情况异常,销量有一定的流失。三是光明乳业让业务员通过手持设备(PDA)进行订单输入,这种数据交换的方式具有很高的时效性和销售准确率,但每天只能导入一次订单,不能实现二次配送,难以满足零售商的需求。
于是,一些新的供应链管理模式被提上日程。对于被认为是经销商或零售商实现负现金流强势工具的供应商管理库存(VMI),光明乳业并没有简单排斥,深入分析之后,发现它是增加销售量、提高服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户联系的有效手段。因此,完善这种VMI模式,形成自身有效的客户反映系统,便形成了光明乳业寻求突破的光明大道。在这种情况下,2003年光明乳业决定与联华联手开展VMI项目,以提高订单精度和效率,实现无间断供货,最终实现电子化订单、网上对账及支持。
为了很好地完成项目,光明乳业与联华商量之后,制定了VMI项目的目标。通过实施VMI,光明乳业希望能够根据客户分销中心(DC)或零售终端(POs)的销售情况进行有效的客户需求预测,达到减少库存不足以提高客户服务水平和库存周转率,减少库存水平(客户和供应商),以便减少供应链成本的目的,进而优化物流配送,加强与零售商之间的战略伙伴关系.提高供应链管理水平和客户忠诚度。同时,光明乳业希望能根据客户实际销售情况,变“推动供应”为“拉动供应”,提高订单的效率和精度,减少采集成本。
对于经销商或零售商来说,实施VMI的阻力在于说服供应商。对于供应商来说,主要困难在于关键问题的解决。根据光明乳业设计的系统构架,由联华的各家超市将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到联华总部,然后经由联华总部传递到光明乳业的后台——VMI系统中。这些信息经过VMI系统处理后,会给出一个产品的预测信息,然后把信息给联华发送过去。之后,联华根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司,最终,光明乳业ERP的后台会产生一个物流的配送单,实现不间断地送货。
然而,这个看似简单的系统,实施起来难度却非常大,其中订单的预测是VMI系统的关键因素,也是光明乳业面临的最大难题。为了保证订单的准确性,光明乳业绞尽脑汁,摸索出一套行之有效的预测思路。
首先,光明乳业通过对联华的一些历史数据进行初步分析,比如进行回归分析等。对一些因素进行考虑,如节假日、温度、天气、促销等不确定的因素,系统管理人员将这些因素转化成参数,由业务员提供个人经验值,完成VMI预测系统的销售影响因素的初始系数设定。接下来,对历史数据及各种信息,比如VMI门店信息、天气、促销、团购、库存预警、发货策略等进行处理。
最后,通过对光明乳业VMI这个多元化的信息反馈系统,确保任何影响销售的因素及时被记录并交由系统作进一步处理。主要分四个方面:一是对各种信息如门店信息、天气信息、团购信息等进行基础性维护;二是通过光明的0M0系统完成促销计划的提前导入,以计划的准确性及信息转换的便捷性,完善促销信息;三是采集产品的缺货率、新鲜度、即时库存、精品促销活动等更多的信息,并立即运用起来;四是与联华形成互动联系,二次要货计划由网上VMI系统实现,而一些突发信息比如停电、修路等可以通过光明VMI热线来实现,形成门店主动反馈。
问题:
(1)VMI系统的关键因素是什么?光明乳业是如何解决这个关键问题的?
(2)建立VMI系统对光明乳业产生哪些积极的作用?