有效的企业文化整合不是简单地将一方文化强加给另一方，也不是多个不同特质文化的简单相加，而是把不同文化的优秀部分进行提炼和升华，融合成一种新的企业文化体系。（)

TCL的启示

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。

问题：

请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。

A.入乡随俗

B.相互学习

C.相互尊重

D.超越彼此

A.企业主导型

B.风险偏好者

C.业余投资爱好者

D.风险规避者

E.精明生意人

2007年，潍柴提出以“（)”为主旨的集团文化理念，有效促进了集团的全面协同发展。2011年10月，根据集团企业发展需要，将新阶段的企业文化核心理念调整为“（)。

A.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等领域过程

B.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接

C.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标

D.传统管理强调和依赖战略管理

企业文化传播是企业文化整合的前提条件，企业文化冲突是企业文化整合的直接条件。（)

A.工艺灵活、适应性强

B.设备简单、成本较低

C.焊接生产率低

D.以上答案都不对

A.降低成本

B.将有效的资源集中于巩固和扩展自身的核心业务之上

C.减少企业在物流上的资金投资

D.物流服务安全性

A.资产整合

B.财务整合

C.企业文化整合

D.人力资源整合