甲公司生产多种产品的制造企业，为增值税一般纳税人，适用的增值税税率为 17%，原材料采用实际成本

某企业系增值税一般纳税人，适用的增值税税率为17%，2007年6月份有关资料如下：

(1)该企业生产A，B两种产品，根据月末编制的“发料凭证汇总表”，当月生产车间共领用甲材料198 000元(其中，用于A产品生产120 000元，用于B产品生产78 000元)，车间管理部门领用甲材料3 000元，行政管理部门领用甲材料2 000元。

(2)根据月末编制的“工资结算汇总表”，本月应付生产工人薪酬(含福利费，下同)为114 000元(其中，生产A产品的工人薪酬67 000元，生产B产品的工人薪酬47 000元)，应付车间管理人员薪酬为17 100元，应付行政管理人员薪酬为22 800元。

(3)本月计提固定资产折旧5 000元，其中，生产车间固定资产折旧4 000元，行政管理部门固定资产折旧1 000元。

(4)本月以银行存款支付其他制造费用4 400元。

(5)分配制造费用，制造费用按生产工人薪酬比例分配。

(6)月末，本月生产的A，B两种产品全部完工并验收入库，其中A产品计20件，B产品计30件，且无月初在产品。计算并结转完工产品成本。

(7)销售A产品18件，不含税每件单价16 000元，B产品25件，不含税每件单价8 000元，均已收到款项存入银行。

(8)结转已售产品成本(假设该企业月初无库存商品)。

(9)本月盘盈原材料一批，价值23 000元。(尚未批准转销)

(10)一笔应收丙公司账款100 000元，因丙公司破产确实无法收回，经批准予以转销。(采用备抵法)

华讯集团公司下属甲、乙、丙三个全资子公司，2009年10月各公司经营情况如下： (1) 甲公司为生产型企业，属于增值税的一般纳税人。 ①2009年10月购进原材料一批，增值税专用发票注明实价500万元，增值税85万元，全部用于生产M、W两种产品，同时收到对方给的回扣26万元。 ②购进生产用原材料总价格600万元，贷款已付，生产已耗用50%的原材料，但增值税专用发票未到。 ③M产品增值税税率为17%，W产品增值税税率为13%，甲公司对两种产品的销售收入未分开核算，含增值税售价共2100万元。 ④随同产品出租包装物，租金收入共28.2万元。 (2) 乙公司是集住宿、餐饮、娱乐一体化服务的酒店。 ①2009年lO月餐饮收入160万元，住宿收入240万元，营业税税率为5%。 ②夜总会门票费、台位费收入共380万元，客人烟、酒、饮料消费收入220万元，保龄球收入150万元。该市规定夜总会等娱乐场所的营业税税率为20%。 ③酒店小卖部出售纪念品总收入20.8万元。 (3) 丙公司主要进行进出口贸易，属增值税一般纳税人。2009年10月进口小汽车一批，关税完税价格800万元，关税税率为50%，消费税税率为40%，增值税税率为17%。 要求：根据以上资料分别计算每个子公司应交税金的种类和金额。

36万元

42.8万元

40万元

46.8万元

基于产品分销配送补货的生产物料计划

某家电制造公司在华中地区设立了一区域分销配送中心，负责华中地区的分销配送业务，如果A产品年销售量为10000台。公司物流管理人员通过对A产品分销物流系统总成本的计算，确定每次向工厂补货费用为90元，年储存单位成本为20元，每次向工厂补货提前期为1周，对客户的配送货提前期为1周；配送中心A产品计划编制周期，公司规定统一为8周，公司为防止销售短档设定配送中心A产品安全库存为150台。现通过A产品订单分析与销售预测得知：配送中心A产品某计划期各客户需求情况如下表，同时A产品计划期初库存与工厂补货在途也得知如下表。

配销中心DRPⅠ A产品计划逻辑
	前一个 DRP 计划期	DRPⅠ计划周期
周次
1	2	3	4	5	6	7	8
客户需求计划		150	200	120	100	150	140	80	180
工厂补货在途		200	300
计划期末库存	200
计划应到补货
计划向工厂补货
配送货计划
工厂主生产计划

问题：

成本进行日常核算，计划单位成本为每千克 20 元，2013 年 6 月初，该企业“银行存款”科目余额为 300 000 元，“原材料”和“材料成本差异”科目的借方余额分别为 30 000 元和 6 152 元，6 月份发生如下经济业务： （1）5 日，从乙公司购入材料 5 000 千克，增值税专用发票上注明的销售价格为 90 000元，增值税税额为 15300 元，全部款项已用银行存款支付，材料尚未到达。 （2）8 日，从乙公司购入的材料到达，验收入库时发现短缺 50 千克，经查明，短缺为运输途中合理损耗，按实际数量入库。 （3）10 日，从丙公司购入材料 3 000 千克，增值税专用发票上注明的销售价格为 57 000元，增值税税额为 9 690 元，材料已验收入库并且全部款项以银行存款支付。 （4）15 日，从丁公司购入材料 4 000 千克，增值税专用发票上注明的销售价格为 88 000元，增值税税额为 14 960 元，材料已验收入库，款项尚未支付。 （5）6 月份，甲企业领用材料的计划成本总计为 84 000 元。 要求：根据上述资料，假定不考虑其他因素，分析回答下列小题。（答案中的金额单位用元表示） 根据资料（2），2013 年度甲企业的会计处理结果正确的是（）。

A.发生节约差异 9 000 元B.发生超支差异 9 000 元C.原材料增加 100 000 元D.原材料增加 99 000 元

1992年，当明尼苏达州矿产和制造公司(Minnesota Mining and Manufacturing，3M)以全球收入68亿元成为世界100强企业之一时，无疑向世人说明了一个成功的全球观念。3M公司成立90年中几乎有一半时间是投身于国际事业的。它的收入中大约有50%来自于美国境外。3M公司经营着32家大型企业，生产有6万多种产品，而这些产品的制造需要100多种技术。目前，全球55个国家里共有8.9万名3M公司的雇员。

3M的管理部门认为，应该为其产品跨越国际市场制订不同的全球战略。例如，当欧洲一些国家向更加统一的内部市场发展时，3M公司正在创建3个业务中心(实用磁带、一次性产品以及汽车和飞机用品)监督研究和开发、制造、销售、营销，以及整个欧洲大陆的配送。欧洲的作业得到具有50个交叉功能的“欧洲管理别动队”(European Management Teams，EMTAS)的协助，它试图用公司的全球需求方向来平衡当地的辅助需求。在亚太地区，尽管3M公司在日本的研究中心也正在变得越来越重要，但它最主要的管理方法仍是支持作业。在拉丁美洲，国家问题成为管理方法的主流，因此，绝大多数的业务是在国家基础上而不是地区基础上处理的。在北美，3M公司正在按照美一加自由贸易协定和北美自由贸易协定重新安排业务战略。

近年来，3M公司和其他世界级的制造商已经缩短了生产期，根据产品而不是根据工艺技术来重新组织工厂的布局，将更大的地方控制权分配给生产现场，并利用JIT存货方法来提高制造生产率和灵活性。这些变化提高了对顾客需求的反应能力。为了获得这些变化带来的利益，3M公司认为，全球制造战略必须把营销和物流结合进去。

公司在广泛的区域内的制造和研究表明，它承担了一种复杂的物流支持任务。3M公司90年代的物流形象使其成为在仓储、包装、数据处理、顾客服务，以及运输方面的最佳服务公司。营造这种形象的一个主要目的是要排除多余的物流成本。例如在西欧，3M公司投入了大量的资源通过EDI方式改善了订货处理，这意味着需要重新考虑次要地点的作用，因为顾客们现在能够直接与制造地点打交道。该公司还通过建立更大、更有效的仓库替代大量的卫星配送中心，以改善配送能力。

全球制造需要一系列影响许多国家环境的物流网络。3M公司被认为是关心环境问题的全球主要法人公民之一。3M公司的环境政策强调开发制造工艺要实现“零废弃物”。公司郑重提出“全面质量等于无损失”(total quality equals no loss)，也即全面质量意味着无浪费。1975年3M公司首先提出的3P规划(pollution Prevention pays)，即防污染投资，现在已经是其集团环境政策的一个组成部分。3P规划可能是由公司所发起的最著名和最成功的防污染规划。事实上，3M公司声称已从其环境政策的底线收益。减少废弃物意味着制造效率更高，危害性材料的物流运输越少，潜在的责任越少，非生产性转换的物流成本也越低。3M公司对质量的承诺进一步得到了广泛而有效的顾客满意衡量系统的支持，该衡量系统被认为是美国商界中最优秀的系统之一。

问题：

3M公司的经营管理活动反映了物流发展的哪些趋势？

A.187.5

B.250

C.43.75

D.125

A.甲公司应纳营业税600元

B.甲公司应纳营业税702元

C.甲公司应纳增值税5.1万元

D.甲公司不需缴纳增值税

E.乙企业不需缴纳增值税

A.某市政府通过本地办的电视台向市民发布通告：最近本市连续发生多起煤气中毒事件，因此，各住户必须统一安装本市煤气公司生产的安全阀，以确保生命、财产安全

B.某果品公司购进一大批水果，由于其贮藏的冷库设施出现问题，不便长期保存，决定降价销售。致使本市水果价格大幅度下降

C.某企业对其生产的饮料实行有奖销售，最高奖为价格4000元的新马泰五日游

D.甲公司为提高本公司的市场占有率，在街面上让顾客免费品尝其新产品，并乘机宣传乙公司的产品不如甲公司

A.11325

B.7500

C.3825

D.22500

MRPⅡ在美的集团的成功实施

MRP实施前，美的集团一直用手工制订生产计划的方式，即生产科生产计划、车间生产计划和产品销售计划的生产作业三级计划。这些计划面对迅速变化的市场已经不能胜任，并且已造成产品积压或供不应求。美的集团风扇厂年产量将近1100万台。如此大的产量，所需物料达上万种之多，同时生产和经营结构也是庞大的。

美的集团的领导清楚地意识到若想增强企业的可持续发展力，管理理念和方法必须有一个突破。于是，集团决定投资上万元，全面实施MRPⅡ工程。实践证明，美的集团通过MRPⅡ工程不仅在企业内部实施了以市场为导向、以销售为龙头的控制生产计划，同时，也解决了传统生产制造系统与分销系统的供求矛盾。主要体现在以下几方面：

一、确立现代企业的管理理念

MRPⅡ在刚开始实施时，遇到的第一个阻力就是人的传统理念和不良习惯。针对这一情况，集团总裁和电扇厂总经理提出“以科学为本，以实用为主”的实施策略，在MRPⅡ基础上将中高层管理者纳入考核之中，并表示了“宁可停产，也要把不良习惯扭转过来的决心”。在美的集团领导的充分重视和有力支持下，美的内部迅速打破传统观念，统一思想，对项目的成功实施起到了关键的作用。

二、提升企业生产销售的快速反应能力

与Oracle公司合作实施的MRPⅡ项目从根本上解决了美的集团在这个方面的难题。系统的供应链管理模块中拥有多种灵活的计划和执行能力，能对企业的生产进行配套的供求管理。Oracle系统中的供应链管理能使生产和采购随时响应市场的需求，避免了生产采购的盲目性。MRPⅡ解决了企业以往不能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题，企业对市场的变化能迅速作出动态反应，达到了企业调整产品结构，缩短生产周期，提高企业生产率的目标。Oracle的销售订单管理功能还能为每个销售渠道建立相应的服务策略，使各销售点能通过查询存货、调拨可能等信息来确认订单的可行性，以确保一些复杂订单的正确操作。

三、实现高效的物料控制管理

由于美的集团生产所需物料数量达上万种之多，项目实施之前，物料、账和物料管理十分繁琐，容易出现失误。同时，原材料采购随意性较大，造成计划不能够贯彻执行。物料短缺或不配套，给采购、生产及销售环节都造成损失。项目实施后，美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量，并结合国内外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。

问题：

(1)美的集团为什么要实施MRPⅡ管理？

(2)MRPⅡ给美的集团带来哪些利益？