设备开机/开线准备，你认为对生产效率管理影响最大的一条是（)

A.建立合格车载供应商名录，根据风险情况实施分级和差异化管理。对产品和过程特殊特性应传达到供应商，并确保其达成。

B.对按照要求产量生产合格产品所必须的过程设备进行识别，包括设备替换件的可用性、满足顾客特定要求

C.实施预防性维护、预测性维护，并建立OEE(全局设备效率)，MTBF(平均故障间隔时间)和MTTR(平均维修时间)，以及预防性维护符合性管理目标、指标

D.倡导推行TPM管理，以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系

A.签到、外勤打开灯简单方便，节省了很多时间，让工作更有效率

B.员工出外勤，使用签到功能，企业管理考勤方便快捷

C.不仅通过业绩看人，也通过努力去识人，帮助努力的员工成长

D.员工通过对签到信息进行分析，可以总结自己需要提升和改善

A.场地要在土方冻结前平整完工，道路应畅通并有防止路面结冰的具体措施

B.提前组织有关机具、外加剂、保温材料等实物进场

C.生产上水系统应采取防冻措施并设专人管理，生产排水系统应畅通

D.搭设加热用的锅炉房、搅拌站，敷设管道，对锅炉房进行试压，对各种加热材料、设备进行检查，确保安全可靠

E.蒸汽管道应保温良好，保证管路系统不被冻坏

A.领导

B.现场负责人

C.领导人或现场负责人

D.单位技术负责人

A.必须绝对的安全才能生产

B.生产必须安全

C.安全比生产更重要

D.安全是生产的基础保障

E.只能相对的安全

员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机;生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑;设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革;生产部李经理认为应当进行变革，支持变革;技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……问题：(1)根据直线职能制和事业部制的适用范围，结合本案例的实际情况，你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要，并说明理由。(2)根据宝尔斯的人类行为分类系统理论，指出营销部张经理、生产部李经理、技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类，并分别说明理由。(3)根据库尔特·卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。

A.为产品设计人员配备更加现代化的设备

B.通过集中培训提高设计人员的技能水平

C.设计、生产、营销部门协作，共同开发新产品

D.产品研发总监亲自监督,提高大家的工作效率

A.该学派主要关注经济体系中对效率的需求与雇佣关系中对公平的需求之间的平衡

B.该学派主要研究劳动法律、工会和集体谈判制度

C.该学派认为雇员对公平和公正待遇的关心，与管理方对经济效率和组织效率的关心是相 互冲突的

D.该学派强调弱势工会