在TPM评估标准中，企业的变革效果达到“集成：大多数衡量指标有很大改进，实施非常有效，流程没有缺陷”的评分是（）

A.心理评估

B.开发评估

C.效果评估

D.市场评估

A.在澳大利亚和新西兰的25家机构展开

B.旨在评估与阿替普酶相比，替奈普酶血管内治疗前溶栓治疗效果的差异

C.次要终点：包括90天时mRS评分分布情况，及第3天时NIHSS评分达到0-1分或减少≥8分

D.安全终点：死亡和症状性颅内出血

E.主要终点由盲法评估者评估，标准为改良脑梗死溶栓分级(mTICI)达到2b级或3级，或没有可回收的血栓

实施组织变革的4个步骤为：确定是否需要变革，确定需要进行哪些变革，实施变革，评估变革的效果。()

A.员认同企业平台与文化，对企业有高度的忠诚度，维护公司的利益

B.保守公司商业秘密，遵守合同与契约

C.信守对内外部客户的承诺，赢得尊重与信赖

D.为客户提供符合标准和要求的产品，是我们对客户守信的体现

E.工欲善其事，必先利其器，做事善于选择和使用好的工具和技术，达到事半功倍的效果

员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机;生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑;设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革;生产部李经理认为应当进行变革，支持变革;技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……问题：(1)根据直线职能制和事业部制的适用范围，结合本案例的实际情况，你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要，并说明理由。(2)根据宝尔斯的人类行为分类系统理论，指出营销部张经理、生产部李经理、技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类，并分别说明理由。(3)根据库尔特·卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。

A.组织内效度

B.迁移效度

C.组织间效度

D.训练效度

A.试验报告

B.现场图片

C.影像

D.修订标准

A.目标评价法

B.工作标准评价法

C.观察法

D.比较法

A.延长生产系统的生命周期

B.从总经理到第一线人员全员参加

C.追求生产系统的效率化的极限，提高企业素质

D.通过重复的小集团活动达到零损耗

A．餐饮服务企业建立食品安全培训制度

B．制定、实施、审核、修订培训计划，评估培训效果，做好培训记录

C．法律法规标准更新时及时开展培训等

D．以上都是